泛资管时代扑面而来，各资本纷纷予以回应，越来越多的保险公司呈现出强劲的“大而全”发展趋势，一股向集团化冲刺的热潮悄然袭来。就连尚在排队等着拿保险牌照的社会资本，也开始提前勾勒起金控蓝图。 选择走集团化之，是保险公司在新时期诸多因素合力驱相关公司股票走势动下主动选择的结果，有其客观性和必然性。但它同时也是双刃剑，新监管体系下，保险集团所面临的风险要远比单一保险公司复杂多变。集团化之后，如何防范随之而来的新风险，绝非易事。 险企渴望“全牌照” 近年来，随着国内保险业的迅猛发展和保险主体的增多，国内保险集团的阵容规模不断扩大。目前，已有人保、国寿、平安、太平洋、中再、太平、阳光、华泰、安邦、中华联合、富德等十多家保险集团。其中，平安所持有的金融机构牌照最为齐全。 平安样本的成功，令各资本蠢蠢欲动。在筹谋集团化之上，成立刚满4年的前海人寿已经迫不及待，“寿险、财险、保险代理、保险经纪、保险公估、保险销售”的集团化布局已经落下棋子。其中，新疆前海联合财产保险股份有限公司近日刚刚获批开业。 此外，记者获悉，首家注册在上海自贸区内的人身保险公司—上海人寿，也意在图谋更多牌照，目前正在酝酿筹备设立财险公司。 有此想法的何止这两家。银行系保险公司后来居上，建行旗下的建信人寿已经拿到了资产管理公司开业的牌照，同时正在筹建财险公司。此外，工行及交行旗下的工银安盛人寿、交银康联人寿也同时在酝酿申请设立保险资产管理公司。 而更多的保险公司选择先设立低成本的保险销售公司或中介公司，而后再进军保险产业链中的其他环节。记者粗略统计发现，近几年，国内共成立了数十家保险销售公司，其中大部分为现有保险公司出资设立。 无论是第二、第三梯队还是市场新军，集团化举措所表现出的扩张冲动都是为了抢占时间点。大资管背景下，来自消费者对产品多元化的，以及来自股东对企业超常规增长的愿景，倒逼保险公司不断追求资本投资最优化、资本利润最大化。 集团化后风控面临更严 国外诸多成功范例，让国内保险公司的股东们看到了集团化带来的巨大优势。比如，集团资源整合可有效降低经营成本，可以在不同业务之间共享核心能力和资源，从而充分利用规模经济，实现多层面的协同，实现客户资源利用最大化。 但是，国际上也有不少保险集团化失败的鲜活案例，因此在效仿的过程中不能刻舟求剑。实际上，诸多国内外实例可鉴，设立保险集团并不必然产生竞争优势，不当的集团化策略也有可能分散企业资源，令企业失去管控能力，反而无法获得竞争力。 在保险集团化过程中，拿齐牌照只是第一步。“保险业的综合经营，需要保险集团对各业务线的发展和协同承担起重要的战略管控角色，而不仅仅是财务层面的管控和报表合并。”在业内资深人士看来，保险集团化后，须对新发展的业务建立一个合理的增长预期和平衡的盈利预期，避免过于追求快速扩张而带来低质量的甚至是无价值的增长。 同时，集团化将导致保险公司组织形式、股权关系、业务和风险结构趋于复杂，关联交易增多，这些都可能会对业务发展、战略规划和风险管理产生复杂的影响。比如，来源于保险业务的资金会通过借助自有的信托、不动产等渠道提高运用效率和收益，而这种自营业务的大量增加也可能导致风险在集团内部聚集。一旦风控不到位，就会导致风险交叉传递的可能性加大。 尤其是在“偿二代”新监管体系之下，保险集团所面对的风险管理要求要远比单一保险公司复杂和多变。业内人士分析称，针对保险集团管理层级多、业态丰富的状况，“偿二代”进一步明确了集团层面的特有风险，包括风险传染、组织结构不透明风险、集中度风险、非保险领域风险等。这无疑对保险集团的风险管理提出了更高的要求。 推荐： |