【慧聪网】在经销商评价体系中，运营评价实施的工作量是相对最大的，这一点并不难理解。组织或岗位效能KPI是结果性指标，通过日常报表可直接体现。 现场体验是针对客户服务体验进行的关键流程控制点（MOT）检查，对执行主体的专业度要求并不高，通常由客服中心或行政部门执行。而运营评价涉及到经销商的所有业务岗位，是针对经销商岗位业务效能所进行的全面评价，它的执行主体通常为业务部门的负责人或主管。 运营评价的目标是检查制度、流程和SOP等运营标准在实际工作中的执行情况，它是保障4S店标准体系真正落地实施的关键。相信4S店管理层都认可这样一个观点：所谓影响BSC体系中财务和客户结果的指标因素，最终都可以归结到制度、流程和SOP等运营标准的执行或管理层面。 如运营评价流程图（图56）所示，运营评价基本工作流程分为评价准备、评价实施和评价反馈3个部分。 评价准备是指在运营评价前应做好相关准备工作，具体黄菊陈良宇包括运营评价工具表、运营评价通知单和运营检查辅助包的准备。 运营评价工具是贯穿运营过程的核心辅助工具，如笔者在某品牌4S店推行的售后服务部门运营评价参考图表（表11）所示，运营检查表工具涉及的评价点为审核项、子项、要素、工具、审核标准、符合度、时间节点、责任人、类别类注、重点标识和标识，其中责任人是运营检查的关键索引信息。 在运营检查前，4S店审核人员根据业务岗位的检查顺序，先确定检查岗位运营评价的相关内容，然后才会根据审核标准进行岗位效能符合度的评定。在本部门全部岗位的运营评价工作全部结束后，对分值进行加权汇总，就可得到部门在检核期间的组织运营评价结果。由此，再次说明了组织评价与岗位评价的高度关联性。 所谓评价反馈，是指运营评价结束后进行的总结和问题解决情况的跟进。评价反馈具体包括出具书面评价报告；对评价报告进行专项解读；针对运营评价分析存在的问题做出行动计划，如问题问责、问题改进及问题改进效果评估等。 笔者在运营评价的实施过程中，采用如表12所示的辅助工具。这个工具能帮助岗位责任人或业务负责人，针对检查失分项目问题，有计划地做好对问题解决过程的与控制。 例如，对于每个问题源，在利用4个为什么所探寻出的原因，都可以归属于制度、流程、SOP、工具、技能提升、资源和态度这6个维度。这样，管理者可以清晰地界定每个维度背后的责任人和发生的机制问题。总结报告也相应会呈现出一个简单且明确的格式：本次运营检查行动计划N项，解决N个，其中系统完善了N个（制度、流程、SOP和运营管理工具等）。 ①运营评价由业务部门的负责人或主管负责实施，必要时和人力资源部联合检查，并出具运营检查报告。 ④运营评价遵循现地现物原则，形式可为纸质、电子文档和网页等多种形式，但必须保持在最新的工作状态。 ⑤组织运营评价的关键检查项目与部门总监（或经理）绩效相关，岗位运营评价的结果与岗位责任人的绩效相关。 ⑥对于运营评价的不符合项目，如涉及同一项目出现连续累计增加的情况，应加大对岗位责任人或部门负责人绩效的考核力度。 |